No. 11 · Technical

Étude de cas de l’usine d’IA : de cinq mois à quatre jours

Une analyse chiffrée de ce que produit l’usine d’IA après six mois.

La première est l’application d’allocation de chauffage en région éloignée, codée à l’origine à la main en Java il y a vingt-cinq ans, dont l’écriture avait pris cinq mois et qui a été reconstruite en quatre jours au moyen de l’usine. La seconde est le Portail d’information des salles de classe de l’Alberta (ACIP), la première application d’IA de calibre entreprise rendue publique par le gouvernement de l’Alberta, livrée en onze semaines pour environ 108 000 $, comparativement à une estimation de livraison traditionnelle de 1,3 à 1,9 million de dollars.


## §01 Ce que les fournisseurs ne nous disaient pas

(Remarque : ce récit est de Chris Wright, qui occupe le jour le poste de directeur des services d’intégration, mais qui s’est joint à l’équipe de l’usine d’IA pour appuyer le projet Pronghorn en janvier 2026, il y a à peine cinq mois.)

Avant de me joindre au programme Pronghorn, je dirigeais une équipe chargée d’appuyer la résorption de la dette technique et les intégrations de systèmes. Dans bon nombre de mes échanges avec des fournisseurs, j’entendais un discours constant au sujet du traitement et de la remise à niveau de nos applications héritées : l’IA présente des limites importantes pour ce genre de travail.

J’étais sceptique devant cette position, mais je n’avais aucune preuve pour la vérifier ou la contredire. Je n’avais pas moi-même utilisé ces outils en profondeur. Je ne pouvais rien opposer de concret. Et pour être juste envers les fournisseurs : ce que nous sommes capables de faire aujourd’hui n’aurait pas été réalisable il y a douze mois. Les modèles n’en étaient pas là. La technologie a évolué plus vite que la plupart des organisations, y compris nos partenaires fournisseurs, ne pouvaient le suivre. L’Alberta investissait massivement dans son personnel par l’entremise de l’Académie de l’IA et bâtissait des capacités et des solutions à l’interne plutôt que d’attendre le marché, ce qui nous a donné l’avantage du premier arrivé.

C’est en partie pourquoi j’ai adhéré au projet Pronghorn, qui est devenu le modèle global de l’usine d’IA. Je voulais découvrir par moi-même ce qui était possible. L’Académie de l’IA de l’Alberta a renforcé cette base. Entre les deux, ma compréhension de ce que l’IA peut réellement faire a changé de façon substantielle, et avec elle ma capacité d’avoir un autre type de conversation avec les fournisseurs avec qui nous travaillons.

L’écart entre ce que les fournisseurs décrivaient comme les limites de l’IA et ce que les outils produisaient réellement en pratique s’est révélé important. Les deux applications décrites dans ce document témoignent de cet écart.


## §02 L’application d’allocation de chauffage en région éloignée

Il y a vingt-cinq ans, j’ai écrit l’application d’allocation de chauffage en région éloignée pour Alberta Agriculture. Je l’ai codée moi-même en Java. L’application gère un programme de subvention pour les Albertains qui vivent si loin du réseau de gaz naturel qu’ils chauffent leur domicile au mazout ou au propane. À l’époque, on ne s’attendait pas à ce que les gens de ces endroits aient accès à Internet, alors l’application a été bâtie uniquement comme un portail interne. Le personnel d’Agriculture reçoit par la poste les documents des demandeurs, les saisit dans le système et émet un chèque.

Cette application, avec les correctifs de sécurité appliqués au fil des ans, fonctionne encore aujourd’hui. Elle n’a pas été remplacée. C’est un exemple simple de la dette technique présente dans tout le parc gouvernemental : des systèmes fonctionnels, écrits à une autre époque, entretenus mais non modernisés.

Pendant le programme Pronghorn, cette application est ressortie comme l’un des exemples à traiter. Je l’ai reconnue immédiatement. Je sais exactement ce qu’elle fait, ce qu’elle doit produire et combien de temps il a fallu pour la bâtir la première fois. Je l’ai fait passer dans l’usine. La reconstruction a pris quatre jours, et la nouvelle version comprend un portail en ligne destiné au public que l’originale n’avait jamais eu, ainsi que des fonctions supplémentaires, dont une option de soumission directe de documents qui remplace le processus d’envoi par la poste.

Temps de livraison 5 mois → 4 jours. L’application d’allocation de chauffage en région éloignée avait pris cinq mois à bâtir à la main au début des années 2000. La même application, reconstruite avec des fonctions destinées au public ajoutées au moyen de l’usine d’IA, a pris quatre jours.

"Cinq mois la première fois, quatre jours la seconde, et la version reconstruite en fait plus que l’originale." · Chris Wright, Technologie et Innovation

La reconstruction de l’allocation de chauffage en région éloignée était un prototype. Sa valeur tient à la démonstration de capacité qu’elle offre. Comme j’avais écrit le code d’origine, je pouvais évaluer le résultat avec une connaissance directe de ce qu’il devait faire. La qualité a tenu. La vitesse de livraison était d’un tout autre ordre de grandeur.


## §03 Ce qui a changé pour moi

Quand j’ai commencé ce travail, ma compréhension de l’IA se limitait à ce que la plupart des gens en font l’expérience : une interface de clavardage qui peut aider à rédiger un document. C’est un outil utile.

Ce que je peux faire maintenant, c’est évaluer ce dont l’IA est véritablement capable et là où elle a de réelles limites. Je peux remettre en question les affirmations des fournisseurs avec des connaissances précises plutôt qu’avec de la méfiance. Je peux examiner un parc d’applications complexe et y voir un chemin de livraison concret plutôt qu’un mur de travail accumulé. Ce changement a pris du temps et a exigé de la pratique sur le terrain, mais il ne va que dans une seule direction. Je ne crois pas qu’il existe un poste dans ce ministère dont le travail ne devrait pas changer en raison de cette technologie.


## §04 Le Portail d’information des salles de classe de l’Alberta

(Remarque : le reste du texte est rédigé par Chris Wright et Sheldon Bauld, avec l’appui de Michelle Dias.)

L’ACIP est une nouvelle application, bâtie à partir de zéro selon les méthodes de l’usine, et elle a été mise en ligne le 1er juin 2026. Conçue pour les directions d’école et le personnel enseignant de tout l’Alberta, elle exigeait l’ensemble complet des contrôles d’entreprise : protections de la vie privée, examen de sécurité, gestion de l’identité et infrastructure de production.

Avant l’ACIP, l’Alberta avait offert au public des utilitaires assistés par l’IA, mais rien qui exigeait l’ensemble complet des protections de gouvernance, de sécurité et de protection de la vie privée d’une application d’entreprise. L’ACIP est la première. Ce n’est pas un outil que l’on pouvait se permettre de rater, et il a été livré au même standard que n’importe quelle application qui serait sortie d’une équipe de produit traditionnelle.

La différence tient au temps et au coût. Une équipe de produit traditionnelle aurait pris environ un an à un an et demi pour livrer une application de cette complexité. L’ACIP a été livré en onze semaines. Le coût de la réalisation par l’usine s’est élevé à environ 108 000 $. La livraison traditionnelle équivalente aurait coûté entre 1,3 et 1,9 million de dollars.

ACIP : livraison par l’usine comparée au traditionnel 108 000 $ contre 1,9 M$. Le Portail d’information des salles de classe de l’Alberta a été livré en onze semaines selon les méthodes de l’usine, pour un coût d’environ 108 000 $. La livraison traditionnelle d’une application équivalente aurait coûté entre 1,3 et 1,9 million de dollars et aurait pris jusqu’à dix-huit mois.


## §05 Ce que représente vraiment l’investissement dans l’usine

Le travail consacré à bâtir l’usine a été considérable. Plus d’efforts ont été investis dans la création de l’usine que dans la livraison des premières applications qui en sont sorties. Cet investissement réalisé en amont est facile à remettre en question jusqu’à ce qu’on voie ce qu’il produit.

L’usine est désormais fiable. Le harnais, les agents, le pipeline et les normes sont assez stables pour que de petites équipes restreintes puissent faire fonctionner plusieurs applications en parallèle. L’infrastructure est réutilisable et redéployable. Le travail de fondation n’a pas à être refait pour chaque application, et c’est là que les économies pour le contribuable s’accumulent. Les contrôles de qualité sont intégrés. La refonte requise dans les premières réalisations a été faite. L’usine a été bâtie et éprouvée autour de la gestion des dossiers, le modèle qui sous-tend la majorité des services gouvernementaux. Presque tous les programmes que le gouvernement gère comportent le même problème à deux volets : un citoyen soumet de l’information pour créer ou mettre à jour un dossier, et le personnel traite ce dossier à travers un cycle de vie défini. Les prestations, l’application de la loi, la délivrance de permis et les subventions sont autant de variations de ce modèle. Bâtir l’usine autour de ce modèle signifie que les gains d’efficacité s’étendent à tout l’arriéré de services gouvernementaux qui partagent la même structure, et non seulement aux applications déjà livrées.

Chaque application qui passe maintenant par l’usine profite de toutes les réalisations précédentes. Les modèles sont établis. Les problèmes courants ont été résolus. Ce qui exigeait autrefois un ajustement constant fonctionne maintenant de façon régulière. C’est tout l’intérêt d’une usine : l’investissement dans la chaîne se rentabilise sur tout ce qu’elle produit.

L’usine est aussi conçue pour que n’importe qui puisse la faire fonctionner. De nouvelles personnes peuvent prendre le relais et commencer à livrer des applications en un jour ou deux. Le travail est pédagogique et bien documenté. On ne dépend pas de la disponibilité d’une seule personne, et on ne repart pas de zéro lorsqu’une nouvelle personne arrive. Ce genre de souplesse en matière de personnel compte au gouvernement, où la continuité ne peut être tenue pour acquise et où le savoir institutionnel a tendance à s’en aller. C’est une grande partie de la raison pour laquelle le travail consacré à bâtir l’usine compte autant que n’importe quelle application qu’elle produit. La documentation, les normes et le savoir institutionnel sont consignés dans la chaîne elle-même plutôt que détenus dans la tête d’une seule personne; ainsi, lorsque quelqu’un passe à un autre ministère ou fait carrière à l’extérieur du gouvernement, la capacité demeure avec nous. L’objectif est de former les personnes les plus solides possible tout en gardant fermement entre nos mains le savoir qui fait tourner nos systèmes, afin de demeurer maîtres de ce que nous bâtissons.

"Il a fallu plus de travail pour créer l’usine que pour en faire sortir les applications. Mais maintenant, on peut prendre moins de personnes et produire plusieurs applications." · Chris Wright, Technologie et Innovation


## §06 L’ampleur du problème et ce que cela signifie

Le gouvernement de l’Alberta a un arriéré énorme d’applications à réécrire, à moderniser ou à remplacer. Résorber cet arriéré par la livraison traditionnelle prendrait des décennies et coûterait des milliards de dollars. Ce chemin ne mène nulle part d’utile.

L’usine change ce calcul. Des applications qui prendraient un an à une équipe de développement traditionnelle peuvent être livrées en quelques semaines. L’écart de coût entre la livraison par l’usine et la livraison traditionnelle, démontré dans l’ACIP, atteint un ordre de grandeur. À l’échelle de tout un parc gouvernemental, cela s’additionne.

Si cette approche était étendue à l’ensemble des gouvernements fédéral et provinciaux au Canada, les économies se chiffreraient en dizaines de milliards de dollars. Ce chiffre est une extrapolation à partir de coûts déjà démontrés en production.


## §07 Ce que représente vraiment cet investissement

L’Alberta a fait un pari. La décision d’investir dans la construction de cette capacité à l’interne, plutôt que d’attendre que le marché des fournisseurs la livre, n’était ni un choix sûr ni un choix évident. La plupart des gouvernements ne l’ont pas fait. Le calcul de cette décision est maintenant visible : les économies de coûts sont réelles, les chiffres tiennent la route, et les applications fonctionnent en production comme un modèle de livraison démontré.

Les équipes de produit traditionnelles comptent de cinq à neuf personnes, le plus souvent autour de sept. Pour de plus grands portefeuilles, on pourrait avoir quatre ou cinq de ces équipes travaillant en parallèle, avec un effectif et un budget qui grimpent vite. La livraison par l’usine d’IA change entièrement ce rapport. La même petite équipe qui mène actuellement Pronghorn livre cinq applications en parallèle.

Les gains d’efficacité ne se font pas au détriment du résultat. Les normes intégrées à l’usine produisent des résultats qui atteignent le même niveau d’exigence que la livraison traditionnelle, à bien moins du dixième du coût.

La livraison technologique du gouvernement a connu trois époques. Les grands contrats de fournisseurs, ceux qui coûtaient des dizaines de millions de dollars, s’étiraient sur des années et ne rapportaient souvent que peu, ont cédé la place aux équipes de produit. Les équipes de produit ont réduit le temps et le coût d’environ la moitié et ont représenté une véritable amélioration. La livraison par l’usine d’IA marque un bond plus grand encore. Le gain d’efficacité est d’un tout autre ordre de grandeur, et la trajectoire est familière : chaque époque a semblé le plafond jusqu’à l’arrivée de la suivante.

"Le meilleur reste à venir. En ce moment, nous voyons surtout les problèmes, les choses qui restent à régler. D’ici la fin d’août, Pronghorn aura lancé quatre applications de plus. C’est la même équipe restreinte, cinq applications en deux ou trois mois. Dans un contexte gouvernemental, de telles vitesses sont rarement atteintes." · Sheldon Bauld, Technologie et Innovation

Tags: factory, delivery, applications, technical-debt, modernization

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